泗泾是 IPR Group 的研发客户潜在个案：本页只收录已完成的诊断规划成果——以第二层六步为纲，呈现机构在功能定位、业务设计、战略目标、组织架构、运维设计、制度规划六个维度的真实现状与全员认知落差。这是一份"体检报告"，不是"施工方案"；落地实施待后续阶段启动。
合同约定三阶段（对应 MTP-A-1*3）。目前泗泾完成的是前两阶段——摸底调研与优化对策；第三阶段"规划落地"为合同约定的现场共识与落地推行计划，机构层面的实际重构尚未开始。这也是它与华阳、古美工作台性质不同的原因。
从政府规划"管健康、管费用、强科技"到机构落实出现系统性脱节：理念上认同"健康守门人＋费用守门人"双重定位，实践中"家庭医生"与"社区医院门诊医生"角色高度重叠，"管健康"被"看病配药"的日常战术淹没。
认同基本医疗＋公共卫生网底、以家医签约落实健康管理；但家医战略角色被门诊战术任务淹没，未形成独立、聚焦的健康管理团队。
明确与泗泾医院错位、强化中医康复；但错位多是"业务项目补充"而非服务模式重构。试图靠扩大医疗规模（加专科、病房）证明价值，与"以健康管理为核心"内在冲突，慢病领域与二级医院业务重叠竞争。
认可中医特色、签约属地关系、就近便捷是核心优势；但对"强科技"认知严重不足——多数人把科研等同于"写论文、报课题"（职称驱动），未认识到科技是重塑服务产品、优化流程、提升"管健康"能力的引擎，对数字疗法/远程监测缺乏敏感。
机构处于"规模扩张与业务探索期"。"社区医院"与"家庭医生"双线未形成合力，反而内部竞争与消耗；理想中的一至五线全流程，实践中是一条条断开的"线段"。
正从"响应上级考核"向"谋划自主发展"过渡。院长经营意识与雄心清晰，但用平衡计分卡系统化定目标存在显著短板：目标多而散、与优势不挂钩、缺可量化终点指标。
但财务目标未分解到家医/专科/病房各业务线，缺财务模型与资源投入规划；健康管理服务包、特色专病打包收费等多元收入结构尚未探索。
对市场（人口红利、中医特色）、政策（复旦附属牌子）、需方（老龄化+年轻人）、供方（专家合作）都有所了解，但未明确细分市场突破口（仍想服务全人群），未把政策红利转成内部可领先的流程/标准/模式，尚未提炼出清晰、独特、可持续的核心竞争力描述。"双轮驱动"目前是板块并行而非相互加强的战略协同。
目标多为方向性描述或宏观总量，未分解为可衡量、可管理、可激励的 KPI。例如——"年轻人签约率"具体到多少？"中医专科区内领先"用什么指标（专病人次/区内患者占比/技术项目数）？"科研提升"年度几篇论文、几级课题？高质量服务由哪些健康指标/满意度/复约率体现？考核无法精准导向期望行为，员工对"何为做得好"困惑。
当前架构尚不能支撑"社区医院＋家庭医生"双轮驱动，核心是规划、执行、监督没有有效分离，存在职能缺位、双头管理、发展型科室薄弱三类系统问题。
按家医、社区医院、全专结合、主导开发、系统迭代五个模块诊断。管理层目标清楚，但被双头管理、绩效扭曲、信息短板卡住；员工普遍感到身份重叠、负荷过重、发展路径模糊。
门诊量增长但质量参差、医生能级差异大；质量改进多个案处理，未形成基于数据的全院持续改进文化与部门小闭环。
已挂牌复旦附属、体系初建，但无标准化教学流程与考核，"复旦附属"资源未充分转化为教学协同优势。
基础薄弱、职称驱动；论文少、课题层级低、与临床脱节、转化率低，员工参与培训内生动能不足。
渠道多元但品牌模糊、家医价值未被认知；中青年需求挖掘不足，需求收集分散，未建"分析—转化—反馈"闭环。
按医疗、科研、教学三条线盘点制度。全员共识：制度体系建设严重滞后于业务发展，是制约战略落地与运营效率的关键瓶颈；亟需一套涵盖医疗流程、科研教学、跨科协作、新业务开发的标准化制度，并用信息化固化流程、共享知识。
| 条线 | 应建的制度 | 现状诊断 |
|---|---|---|
| 医疗 · 医1 | 全院不同业务层面运行流程与制度（门诊/病房/健康管理统一服务流程与体验标准） | 尚未建立以患者为中心、贯穿多场景的统一流程与标准；流程围绕"疾病治疗"，健康管理与跨科体验衔接缺制度化设计；反馈分散于门办、居委会，未整合为改进闭环。 |
| 医疗 · 医2 | 部门之间运行流程与制度 | 高协作流程缺失、靠临时沟通；双头管理致"管得紧的受累、管得松的放水"；缺统一数据共享与业务协同平台。 |
| 医疗 · 医3 | 业务输出（新业务开发）运行流程与制度 | 无系统化/制度化开发迭代流程，院长直接推动、员工被动，缺自下而上反馈；上线后缺常态评估迭代，易成"挂牌项目"。 |
| 科研 · 研1 | 人员能级库存盘点 | 整体处于"职称驱动、零星开展"，未形成"科教兴院"系统意识与战略闭环；无系统的科研人力盘点/分层培养；选题与中医特色、医防融合结合不紧、价值转化弱；培训零散、全周期项目管理不健全；与上级/高校合作靠个人关系，缺合作项目管理办法与知识产权约定。 |
| 科研 · 研2 | 科研发展打通意识 / 科教兴院 | |
| 科研 · 研3 | 价值科研方向确定 | |
| 科研 · 研4 | 人员精准培训与项目进度管理 | |
| 科研 · 研5 | 参与型项目制度建设 | |
| 教学 · 教1 | 强化通识培训 | 培训缺系统需求分析与标准化流程，主题与业务衔接不紧，参训靠行政推动、内生动能不足，未建与效果挂钩的考核评价。 |
| 教学 · 教2 | 搭建内容精准与分享快速的知识共享体系 | 专家经验、专病心得等隐性知识缺制度化挖掘、沉淀、传播；无统一内部学习/知识管理平台，分享靠非正式交流，不利能力整体提升与传承。 |
六维诊断收敛为同一个结构性矛盾。这张图是后续把泗泾发展为研发客户、设计落地方案的起点。
传统医疗模式 与 健康管理战略 之间的系统性脱节。管理层方向（管健康、管费用、强科技）与量化目标已明确，但执行层被组织、激励、信息化卡住；员工身份重叠、负荷过重、路径模糊；家医、专科、公卫模块协作机制缺失、流程割裂；科研教学仍是职称驱动、未成核心引擎。
考核分配权与人事管理权分离，规划/执行/监督未分开，发展型科室薄弱。
不区分签约质量、不激励健康管理与中青年市场，"躺平/挑活"，战略指挥棒失灵。
系统难用、数据孤岛、医防两张皮、信息科能力不足，拖累全流程与决策。
跨科协作、新业务开发、医教研、知识共享均缺标准化制度，医教研闭环/LHS 未建立。
泗泾业务能力与增长量在松江社区中领先，有清晰的领导雄心与量化目标、中医康复特色、"复旦附属社区卫生服务中心"牌子、大居人口与中青年增量市场，以及对问题高度清醒的全员认知。诊断结论"初具雏形、初现决心"——方向和底盘都在，缺的是把战略翻译成组织、激励、信息、制度的系统工程。