Partner 客户档案 · 佐智 × 华山运动医学科

复旦大学附属华山医院运动医学科

佐智第一个从转化开始合作的样板客户。这个页面同时放两样东西：已经做成了什么，以及接下来要做什么。

过去三年　他把科室的临床服务能力交出来，我们包装成带教产品，铺出一张 60 家的网。他拿到了上海市运动医学质控中心——他出的是人，不是钱。

未来三年　把这张网变成数据，把数据变成常模，把常模变成专利。

60家

社区成员单位
截至 2025-11-30

12家

完成医联体阶段建设
即运动医学强基工程

18家

建设中

2023

合作起始
华英汇 2022 上任 · 次年合作

关键位置 · 已获得

上海市运动医学质控中心

客户概览

科室级客户，非独立法人。他不出钱，出人——科室的临床服务能力交给佐智包装成产品。他也不为「学科规划」付费，只为能发文章、能拿位置、能拿数据。这条决定后面所有收费设计。

客户档案
字段	值
客户名称	复旦大学附属华山医院运动医学科
关键人	华英汇（科主任，2022 年上任）
客户类型	转化客户　佐智第一个从转化开始合作的客户
合作起始	2023
前缘	2018 年枫林心脏康复，邀请其做运动处方技术支持
对接层级	科室级（非院级）
客户性质	非独立法人，无独立采购预算

合作状态
字段	值
当前阶段	阶段一收尾　准备进入阶段二
网络规模	60 家社区成员单位
已完成建设	12 家
建设中	18 家
关键位置	上海市运动医学质控中心　已获得
出资状态	不出钱，出人（科室临床服务能力）
付费能力	不为学科规划付费；为发文章、拿位置、拿数据付费
关系性质	他出人，佐智负责包装成产品并推广运营

合作时间轴

三个阶段，核心逻辑是先给他刚需，再谈合作，最后才是收钱。当前站在阶段一的尾巴上，阶段二还没启动。

phase_id 1completed

建网络

2023 — 2026

他出人，我们建网，资产在我们手上。

已基本完成：60 家网络落地，质控中心拿到。

phase_id 2active

建数据

2026 — 2028

他继续出人出病例，数据在我们手上。

尚未启动：先把带教包做成标准品，再谈复制。

phase_id 3planned

做发现

2028 —

成果分成、专利授权。

目标状态：从「解答者」变成「提问者」。

双线分工

这条线研发部压根没介入，只有转化在跑。固本 / 强基 / 登峰是转化流水线，不是研发技术路线。

研发线

line_type · 研发阶段一基本空白

造基座：内涵、边界、靶点、路线、方法、评价。一客一策，打一次样，打出来的东西别的机构不能直接用。

做几次: 一次（打样）
可否复制: 不可，一客一策
工具: 全景图、5A、CMCS
阶段一交付: 10 件交付资产，全是转化工具（含三联体模式）

研发未介入阶段一没有要造的东西，研发部压根没进来

转化线

line_type · 转化 60 家已复制

把造好的东西复制给同类机构：固本 → 强基 → 登峰。标准化流水线，做 N 次，可复制。

做几次: N 次（复制）
可否复制: 可，标准化流水线
工具: 固本 → 强基 → 登峰
阶段一交付: 60 家网络、12 家完成建设、18 家在建、1 个联盟平台

已跑通现金流来自转化，卖出去的是带教包

转化是包装，不是研发。把客户已有的能力包成产品卖出去——不造新东西，研发部没介入，也不需要介入。要造东西是阶段三的事。

阶段一实际发生了什么

转化部把科室的临床服务能力包装成「技术下沉带教包」，复制到 60 家。这是包装工作，不是研发。

研发部没介入，因为这一轮没有要造的东西。整个阶段一做的全是转化部的活。

已交付资产

10 件交付资产，全部是转化工具——阶段一没有研发产出，研发部压根没介入。这个事实比资产本身更能说明阶段一的结构问题。

10件交付资产 9件转化工具 1件转化结果

交付资产清单（asset_type 按枚举归类；归属标注该资产是转化工具还是转化结果；已知交付时间见备注）
资产	asset_type	归属	状态	备注
长三角运动医学联盟	平台	转化工具	已成立	我们提议并推动成立；转化平台，不是研发平台
社区成员单位	网络	转化工具	60 家	截至 2025-11-30
完成医联体阶段建设	网络	转化工具	12 家	即运动医学强基工程
建设中	网络	转化工具	18 家	—
三联体模式（医联体 / 学联体 / 创联体）	方法论文档	转化工具	已成型	佐智原创方法论
三部曲（固本 / 强基 / 登峰）	方法论文档	转化工具	已成型	佐智原创方法论；转化复制工具
五部曲（专科能力 / 科普 / 科研 / 服务品质 / 商保）	方法论文档	转化工具	已成型	佐智原创方法论；转化复制工具
学术论文	学术成果	转化工具	已发表	中华全科医师杂志 2026 年 3 月，25(3):361-364；DOI 10.3760/cma.j.cn114798-20251215-01327
打浦桥样板	样板案例	转化工具	已落地	17:00 后社区医学健身中心、3.21 社区医学健身日、门诊延至 20:00、马拉松赛前门诊
上海市运动医学质控中心	资质位置	转化结果	已获得	靠这套体系拿到

价值交换

他要的三样，我们三年内全给了，他一分钱没出、一个人没白出。问题在于——这三样给完之后，我们没有换回一个可持续的商业模式。

他要什么

一张网60 家社区门诊，可对外讲、可被领导看到
一个位置上海市运动医学质控中心
零成本他不出钱，出人——把科室的临床服务能力交出来就行

我们给什么

技术下沉 + 网络建设一套被验证过、可复制的打法
60 家网络与联盟平台长三角运动医学联盟
学术命名权三联体等概念已进入期刊
带教产品把他的临床服务能力包装成技术下沉带教包

他出什么

人科室的临床服务能力，交给佐智包装成产品
科室级的配合非独立法人，无独立采购预算
不为学科规划付费只对文章、位置、数据买单

钱怎么走的

基层客户

向佐智付费
强基工程 48000 元 / 6 个月

佐智

统筹协调
组织华山专家下沉

华山

做实施
分得实施费用

现金流来自基层服务费，我们承担全部开发与运营。这条链路能跑通，但它是「服务费」模式—— 规模靠人力堆，利润薄，也不产生属于我们的资产。

商业模型演进

三级收费，一级比一级更靠资产。现在停在第一级。三甲这条线不掏钱——他出人，钱从基层和产业来。

现在服务费强基工程 48000 元 / 6 个月现金流，活着

基层付费
下一步分成果成果分成有资产

三甲分成
最终专利授权费按授权收费有壁垒

产业付费

三甲不掏钱，掏的是人和场景。他给的是科室的临床服务能力、病例、场景；钱从基层付费和产业转化来。所以阶段二不是「卖服务给三甲」，是把带教包卖到更多基层、把过程沉淀成数据。

专利资产

这一块现在是空的。留白是如实呈现，不是漏写——但它要让人看到这条路走得通。

不发明东西，定义「什么叫正常」。标准在手里，专利就在手里。

四个卡点卡的不是技术，是定义权。

卡点 · 常模

卡常模

用 60 家数据定「中国社区人群运动功能正常值」。

卡点 · 规则

卡规则

把方法论写成算法：分级、预警、决策。

卡点 · 组合

卡组合

设备结构归厂商，使用方法归佐智。

卡点 · 格式

卡格式

定义社区运动功能数据采集标准，厂商要接入。

专利与可申请项（状态枚举：构想 / 可申请 / 申请中 / 已授权）
名称	卡点类型	状态	关联数据资产
一种基于生长轨迹偏离的儿童体重干预决策方法	规则	可申请	虹桥儿童体重方案中的「轨迹偏离判定表」
运动年龄评估的常模算法	常模	构想	阶段二产出：中国社区人群运动功能常模
运动年龄评估仪（硬件化候选产品）	组合	构想	算法来自华英汇团队，常模与场景来自佐智，硬件来自厂商

硬件化路径

① 找需求

从 60 家找「现有设备满足不了的需求」

② 定产品

变成产品定义：测什么、怎么测、什么算正常

③ 联开发

佐智出定义和常模，厂商出制造

④ 打包进网

设备 + 标准 + 培训 + 数据服务

⑤ 收授权

其他机构要用，收授权费

待办清单

按优先级排。三条 P0 里有一条是结构性的——不补研发，阶段二就是空转。

P0现在必须做，不做就进不了阶段二

与华英汇深谈一次

谈「带教产品怎么继续做、怎么卖」，不谈「下一步做什么」。
盘清带教产品的售卖与分成

谈之前必须知道已经卖了多少、分了多少。
把带教包做成标准品结构性

阶段一靠带教包跑出 60 家，但带教包还没做成可复制的标准品；先标准化，再谈规模化。

P1阶段二启动前要有答案

出三年用款计划

建数据 → 出常模 → 申专利 → 找厂商联开发。
摸清华英汇「运动年龄」的进展

这是他当前最可能的创新靶点。

P2可以排后，但要开始

启动第一个专利申请

轨迹偏离判定表。
与 60 家确认数据可采集性

阶段二的前提。

应对

P0 待办「把带教包做成标准品」是硬门槛，没做出来不进阶段二。

过去三年：他把临床服务能力交出来，我们包装成带教产品，铺出一张网。他拿到了位置——他出的是人，不是钱。

未来三年：把这张网变成数据，把数据变成常模，把常模变成专利。

那时候分给他的，不是服务费，是成果分成。